Intervista a Valentino Nizzo, direttore del Museo Nazionale etrusco di Villa Giulia

di Ludovica Tripodi

Intervista a Valentino Nizzo, direttore del Museo Nazionale etrusco di Villa Giulia

di Ludovica Tripodi

Intervista a Valentino Nizzo, direttore del Museo Nazionale etrusco di Villa Giulia

di Ludovica Tripodi
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Qualche settimana fa ho avuto il privilegio di incontrare ed intervistare Valentino Nizzo, all’ interno della meravigliosa cornice del Museo Nazionale Etrusco di Villa Giulia, villa rinascimentale ospitante bellezze antiche, di epoca etrusca.

Il Dottor Nizzo ne è il direttore, un giovane e appassionato direttore simbolo della “rivoluzione” avvenuta grazie alla riforma dell’ex Ministro dei Beni e delle Attività culturali, Dario Franceschini, la quale ha tentato di spolverare le scrivanie delle Direzioni Generali di Via del Collegio Romano e di Via di San Michele, introducendo “alieni” estranei alle dinamiche imposte dal “diritto di carriera”, legge di Antigone, tipica delle amministrazioni statali, introducendo, ad esempio, i c.d. musei autonomi ( tra i quali anche il Museo Nazionale Etrusco di Villa Giulia) dotati di autonomia scientifica, finanziaria, contabile e amministrativa e ne ha affidato la guida a direttori scelti attraverso selezioni internazionali.

Ministro che vai, DPCM che trovi. L’arrivo del ministro pentastellato Bonisoli e la redazione della sua “controriforma” hanno previsto la revoca dello status di museo indipendente del Museo nazionale Etrusco di Villa Giulia, del Parco archeologico dell’Appia e della Galleria dell’Accademia di Firenze.

Ex riforma Franceschini, il direttore di un museo autonomo diventa quindi il custode e l’interprete dell’identità e della missione del museo. Valentino Nizzo ne è l’esempio.

Iniziamo dall’art. 2 dello Statuto del Museo Nazionale etrusco di Villa Giulia, il quale inserisce all’interno della sua mission la Convenzione quadro del Consiglio d’Europa sul valore del patrimonio culturale per le società (Faro 2005). Credo sia qui la chiave di volta per comprendere pienamente la portata del suo lavoro e l’importanza dell’autonomia del Museo.

Perseguo da sempre, da quando ho avuto potere decisionale, i valori della Convenzione di Faro, dapprima come funzionario sul territorio dell’Emilia-Romagna, creando iniziative collegate ai principi della Convenzione, in particolare all’interno dello scavo di Terramara di Pilastri. Ero Funzionario territoriale nel periodo del terribile terremoto che ha colpito quelle zone, era necessario ricostruire, dovetti bloccare dei lavori di ricostruzione di una scuola, anche se una di quelle antisismiche, provvisorie, ma dovevano collocarla in una zona critica di interesse archeologico. Ho avviato da lì un percorso di collaborazione con la popolazione e questa è stata una chiave di lettura vincente perché da articoli e opposizione politica è diventata qualcosa che va avanti da anni, anche senza di me, e in cui il Comune ha investito tutti i fondi che aveva per la cultura con la collaborazione e partecipazione attiva di tutti i cittadini e degli archeologi. Una cosa stupenda. Ho sperimentato ciò lì, in circostanze critiche post sisma, l’ho sperimentato a Ferrara, presso il Museoarcheologico nazionale dove lavoravo e, in seguito, per due anni sono stato responsabile della comunicazione della accessibilità culturale del sistema alla DG Musei, coordinatore di eventi culturali come le giornate del patrimonio, inventore della festa dei musei. Ho utilizzato, fin da subito, queste iniziative nazionali per veicolare i valori della Convenzione di Faro, creando l’hashtag “cultura e partecipazione”, organizzando eventi che invitavano tutte le strutture territoriali, non solo statali, a promuovere i valori della Convenzione. È stato quindi naturale, nel momento in cui sono diventato direttore del Museo di Villa Giulia, inserire la Convenzione all’interno dello statuto. Sul piano pratico l’ho perseguita in tutti i modi possibili: il primo atto, motivato proprio grazie alla Convenzione di Faro, è stata l’istituzione dell’abbonamento al museo che è lo strumento più evidente della creazione di una comunità di eredità che si sta mobilitando. L’abbonamento è stato quindi uno strumento per convincere le persone a tornare a identificarsi in questo luogo superando il “problema” dell’acquisto del biglietto (alcune imprese lo hanno cominciato a regalare a dipendenti e clienti). Non arriviamo a grandissimi numeri ma la cosa importante sono i valori e i messaggi che diffondiamo.

Quali sono gli attori indispensabili?

Gli attori devono essere tutte le persone coinvolte; con i principi della Convenzione di Faro ed anche con quella che dovrebbe essere l’ impostazione politica del settore dei beni culturali di questo Paese, le attività di tutela dei beni culturali non devono essere esercitate solo sui luoghi e sulle cose ma devono avere come obiettivo e campo di azione le coscienze delle persone, per allargare il loro sistema di valori in modo da far comprendere loro che musei, passato, storia, arte sono parte importante del loro bacino di credenze, valori e tradizioni in continua evoluzione. Accogliere questa sfida significa non solo rivolgersi ai pochi che già se ne interessano, ma rivolgersi anche ad attori non pubblici; la missione di un museo, infatti, deve essere questa, raggiungere il maggior numero possibile di persone, senza limiti o barriere. E non solo fisicamente. Tutta l’azione di comunicazione che provo a fare attraverso i nostri social, infatti, utilizzando uno strumento che nel nostro settore si usa pochissimo, cioè i video, è stata fatta a questo scopo, per essere seguiti in tutta Italia, a prescindere dalla presenza in loco. In questo modo la nostra rete di attori diventa infinita.

In quanto museo autonomo, quale il modello di governance?

Modelli non ce ne sono perché ogni museo fa storia a sé, ha le sue problematiche e quindi non vi è un modello a cui potermi ispirare. Avendo problematiche di bilancio serie, dovendo provvedere alla manutenzione di due ville di grande importanza storico-artistica, prestigiose ma trascuratissime, ho dovuto destinare tutto il bilancio alla manutenzione dei luoghi. Ho migliorato la sicurezza interna, ho fatto interventi manutentivi straordinari, abbiamo recuperato tanti spazi, utilizzato luoghi che finora erano utilizzati come depositi, razionalizzato uffici e tanti altri interventi sono in programma. Come far a fronte a queste attività di valorizzazione che hanno dei costi? Tramite i cittadini: da una parte ci sono gli abbonati che sono diventati quasi dei dipendenti del museo e dall’altra le associazioni del terzo settore. Conduco una attività frenetica che non intacca più di tanto le risorse interne né umane né strumentali ma dall’esterno si percepisce chiaramente il salto di qualità, quasi a costo zero, fatto dal Museo Nazionale etrusco di Villa Giulia. Questa è la mia governance. Ovviamente se avessi avuto maggiori risorse economiche o un concessionario interno che avesse voluto investire su un museo effettivamente poco redditizio quanto a numero di visitatori le cose sarebbero diverse.

L’autonomia del museo implica, quindi, che quello che un museo produce resta in parte all’ interno dello stesso, nel nostro caso la metà, 20% destinato ad un fondo di solidarietà, 30% lo trattiene il concessionario eventuale, nel suo principale interesse. Ciò che rimane, come detto, serve per le manutenzioni, ed esempio sto per allestire laboratorio di restauro al fruibile al pubblico senza interferire con l’attività di restauro, l’allestimento ed il recupero della sala dello zodiaco con un sistema che consenta anche ai disabili di scendere al ninfeo del Museo, le facciate, le tettoie. L’altra fonte importante sono le attività in concessione, eventi privati, cespiti importanti che danno ossigeno alla contabilità museale.

Il problema più serio, però, è che Roma è una città che vive in un contesto di disinteresse rispetto al proprio passato, non è identitaria, non difende il proprio patrimonio perché paradossalmente ne ha troppo. Manca, infatti, il tessuto connettivo con il territorio e con i cittadini che lo rappresentano che è l’alleato più grande.

Cosa succederebbe se fosse tolta l’autonomia e io non potessi più svolgere queste azioni?

Quali le problematiche e quali i rischi che si prospettano?

Dal punto di vista delle risorse umane io posso disporre di un organico molto inferiore a quello che dovrei avere: molti sono stanchi, il livello di età medio è elevatissimo, altri stanno per andare in pensione, altri ancora sono demotivati dalle riorganizzazioni che ci sono state e che si prospettano. Motivare il personale è un grande problema, forse il maggiore perché credo fermamente che la differenza la facciano le persone. A volte, infatti, basta un’idea intelligente o mai esperita per aprire mondi nuovi. Io ho l’età, la voglia, la formazione: non si può imporre a nessun altro di avere, insieme, questi requisiti, alcuni inoltre non sono nella disponibilità di tutti. Il Ministero non progetta per fare in modo che ci sia un’alternanza virtuosa e la discontinuità elevata che si crea nuoce e diventa una delle maggiori problematiche.

di Ludovica Tripodi, all rights reserved

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